اداره یک کسب و کار به معنی تفویض موفقیت‌آمیز وظایف بین کارکنان است. همچنین به این معنی است که در مورد همه پروژه‌ها حرف آخر را می‌زنید. یا اگر شرکت شما طرف بزرگتری است، افرادی را استخدام کنید که به آن‌ها اعتماد کافی دارید تا اختیارات کامل تأیید را ارائه دهند. یک ساختار سازمانی برای کسب و کار شما می‌تواند کمک کند تا بفهمید که مسئولیت‌های شرکتتان در کجا و با چه کسانی است. ساختار سازمانی انواع زیادی دارد که می‌توانید از بین آن‌ها انتخاب کنید. ساختار انتخاب شده بر موفقیت سازمان در اجرای استراتژی و اهداف تأثیر می‌گذارد. رهبری باید ویژگی‌ها، مزایا و محدودیت‌های ساختارهای مختلف سازمانی را برای کمک به این همسویی استراتژیک درک کند.
ساختار سازمانی چیست؟
ساختار سازمانی روشی است که از طریق آن کار در یک سازمان جریان می‌یابد. این ساختار یا نمودار سازمانی به گروه‌ها اجازه می‌دهد تا در داخل وظایف فردی خود برای مدیریت وظایف با هم کار کنند. به عبارت دیگر ساختار سازمانی مجموعه‌ای از قوانین، نقش‌ها، روابط و مسئولیت‌هاست که تعیین می‌کند فعالیت‌های یک شرکت چگونه باید برای دستیابی به اهدافش هدایت شود. همچنین جریان اطلاعات را در سطوح شرکت کنترل و روابط گزارشگری بین کارکنان سطح متوسط، مدیریت ارشد، مدیران و مالکان را ترسیم می‌کند. این در واقع یک سلسله مراتب برای یک شرکت است. اگرچه برخی از ساختارهای سازمانی بر فقدان سلسله مراتب تأکید می‌کنند.
اهمیت چارت سازمانی در نرم افزارهای اتوماسیون اداری
همچنین ساختار سازمانی(چارت سازمانی) یکی از مهم ترین قسمت هایی است که باید در زمان راه اندازی نرم افزار اتوماسیون اداری تحت وب یا نرم افزار بایگانی یا سیستم مدیریت فرایندهای کسب و کار یا سایر سیستم های اداری و سازمانی به درستی تعریف و پیاده سازی شود. چرا که نرم افزارهای اداری و سازمانی براساس نقش، مسئولیت و روابط افراد قرار است پیاده سازی شود و اگر نقش و روابط افراد به درستی در چارت سازمانی تبیین نشود پیاده سازی نرم افزارها و سیستم های اداری و سازمانی با مشکل پیش خواهد رفت. در نرم افزارهای اتوماسیون اداری یا سایر نرم افزارها نمودار سازمانی به صورت چارت درختی یا درختواره تعریف و پیاده سازی می شود.
تاریخچه ساختار سازمانی
ساختارهای سازمانی از دهه ۱۸۰۰ تکامل یافته است. در انقلاب صنعتی، افراد سازماندهی شدند تا قطعاتی را به تولید محصول در حال حرکت در خط مونتاژ اضافه کنند. نظریه مدیریت علمی فردریک تیلور نحوه انجام وظایف را بهینه کرد. بنابراین کارگران تنها یک کار را به کارآمدترین روش انجام دادند. در قرن بیستم جنرال موتورز پیشگام یک طراحی سازمانی انقلابی شد که در آن هر بخش اصلی اتومبیل‌های خود را ساخت.
امروزه ساختارهای سازمانی به سرعت در حال تغییر از سازمان‌های مجازی به سایر ساختارهای انعطاف‌پذیر است. همچنان که شرکت‌ها در حال تکامل و افزایش حضور جهانی خود هستند، سازمان‌های آینده ممکن است یک سازمان سیال، آزاد شکل، مالکیت اعضا و رویکرد کارآفرینی را در بین همه اعضا تجسم دهند.
برای اطمینان از ماندگاری طولانی مدت، یک سازمان باید ساختار خود را متناسب با واقعیت‌های اقتصادی جدید بدون کاهش قابلیت‌های اصلی و تمایز رقابتی تنظیم کند.
عناصر کلیدی ساختارهای سازمانی
در کل پنج عنصر طراحی شغل، بخش، تفویض اختیار، محدوده کنترل و زنجیره فرماندهی یک ساختار سازمانی را ایجاد می‌کنند. این عناصر شامل یک نمودار سازمانی هستند و خود ساختار سازمانی را ایجاد می‌کنند. “بخش” به نحوه سازماندهی مشاغل خود برای هماهنگی کار اشاره دارد. منظور از “محدوده کنترل” تعداد افرادی است که به مدیر گزارش می‌دهند. “زنجیره فرمان” به خط اقتدار اشاره دارد.
استراتژی تمرکز یا عدم تمرکز مدیریتی شرکت نیز بر ساختارهای سازمانی تأثیر می‌گذارد. “تمرکز” میزان محدودیت اختیارات تصمیم گیری در سطوح بالاتر مدیریت، به طور معمول منجر به ساختار هرمی می‌شود. عموماً تمرکز زمانی توصیه می‌شود که اهداف و استراتژی‌های متضاد واحدهای عملیاتی نیاز به یک سیاست یکنواخت را ایجاد کند. “تمرکززدایی” درجه‌ای که سطوح پایین‌تر سلسله مراتب دارای قدرت تصمیم گیری هستند، معمولاً منجر به سازمانی باریک‌تر و مسطح‌تر می‌شود. هنگامی که استراتژی‌های متضاد، عدم قطعیت یا پیچیدگی نیاز به سازگاری و تصمیم‌گیری محلی دارد، تمرکززدایی توصیه می‌شود.
انواع ساختار سازمانی
ساختارهای سازمانی از ساختارهای سفت و سخت، عمودی، سلسله مراتبی، خودکامه به سازمان‌های شبکه‌ای نسبتاً محدود و دارای توانمندی تبدیل و برای پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری با محصولات و خدمات سفارشی طراحی شده‌اند. امروزه سازمان‌ها معمولاً به صورت عمودی، عمودی و افقی یا با مرزهای باز ساختار یافته‌اند. انواع خاصی از سازه‌ها در هر یک از این دسته‌ها به شرح زیر است:
1- ساختارهای عمودی (عملکردی و تقسیم‌بندی)
دو نوع اصلی ساختار عمودی وجود دارد، عملکردی و تقسیم‌بندی. ساختار عملکردی کار و کارکنان را با تخصص تقسیم می‌کند. این یک ساختار سلسله مراتبی معمولاً یکپارچه عمودی است. این نمودار بر استانداردسازی در سازمان و فرآیندهای کارکنان متخصص در مشاغل نسبتاً محدود تأکید می‌کند. این نوع سنتی از سازمان، بخش‌هایی مانند: تولید، فروش، تحقیق و توسعه، حسابداری، منابع انسانی و بازاریابی را تشکیل می‌دهد. هر بخش عملکرد جداگانه‌ای دارد و در آن زمینه تخصص دارد.
به عنوان مثال، همه متخصصان منابع انسانی بخشی از یک عملکرد هستند و به یک رهبر ارشد منابع انسانی گزارش می‌دهند. همین فرایند گزارش‌دهی در مورد سایر وظایف مانند امور مالی یا عملیات نیز صادق است. در ساختارهای عملکردی، کارکنان به طور مستقیم به مدیران در حوزه‌های عملکردی خود گزارش می‌دهند و آن‌ها نیز به نوبه خود به یک مدیر ارشد سازمان گزارش می‌دهند. مدیریت از بالا باید به طور متمرکز بخش‌های تخصصی را هماهنگ کند.
سازماندهی نامناسب و جایگاه اشتباه کارکنان می‌توانند بر ساختار هزینه شرکت، جریان نقدینگی و توانایی ارائه کالا یا خدمات تأثیر بگذارند. سازمان‌های چابک می‌توانند به سرعت افراد را برای رفع نیازهای در حال تغییر تجاری به کار گیرند.
از مزایای یک ساختار کاربردی می‌توان به توسعه افراد متخصص در زمینه‌های مربوطه، تعیین وظایف براساس مهارت‌ها، منطقی و قابل درک بودن اشاره کرد. از معایب مربوط به هماهنگی یا عدم وجود نیز می‌توان موارد زیر را نام برد:
- افراد در “سیلوهای” تخصصی هستند و اغلب در هماهنگی یا ارتباط با سایر بخش‌ها کوتاهی می‌کنند.
- ترویج فعالیت‌های چند منظوره دشوارتر است.
- ساختار مقاوم در برابر تغییر است.
این ساختار برای سازمان‌هایی که متمرکز هستند (مثلاً اکثریت تصمیم‌گیری در سطوح بالاتر سازمان اتفاق می‌افتد) به بهترین وجه کار می‌کند. زیرا نگرانی‌ها یا اهداف مشترکی بین حوزه‌های عملکردی (به عنوان مثال بازاریابی، تولید، خرید و فناوری اطلاعات) وجود دارد. با توجه به تصمیم‌گیری متمرکز، سازمان می‌تواند از مزایای مقیاس استفاده کند. زیرا احتمالاً عملکردهای متمرکز خرید وجود دارد.
در ساختار عمودی تقسیم‌بندی، اغلب کار و کارکنان را بر اساس خروجی تقسیم می‌کنند. اگرچه ساختار تقسیم می‌تواند توسط متغیر دیگری مانند بازار یا منطقه تقسیم شود. به عنوان مثال، مشاغلی که لباس مردان، زنان و کودکان را از طریق خرده‌فروشی، تجارت الکترونیکی و فروش کاتالوگ می‌فروشند، می‌توانند از ساختار تقسیم به یکی از سه روش زیر استفاده کند:
- محصول- لباس مردانه، لباس زنانه و لباس بچه‌گانه.
- بازار- فروشگاه خرده‌فروشی، تجارت الکترونیکی و فهرست.
- منطقه- شمال شرقی، جنوب شرقی و جنوب غربی.
از مزایای این نوع ساختار عمودی می‌توان به افزایش تمرکز و انعطاف‌پذیری بیشتر بر صلاحیت اصلی در هر بخش، تمرکز تخصصی بر تولید محصولات در هر بخش و استفاده از دانش بخش‌های مرتبط، انتقال قدرت تصمیم‌گیری به سطوح پایین‌تر و در نهایت فراهم شدن امکان تصمیمات سریعتر و سفارشی اشاره کرد. معایب این نوع نمودار نیز شامل موارد زیر است:
- این نوع نمودار سازمانی می‌تواند منجر به از دست دادن کارایی و تلاش مضاعف شود. زیرا هر بخش باید منابع یکسانی را به دست آورد.
- هر بخش اغلب تحقیق و توسعه، بازاریابی و سایر واحدهای خود را دارد که در غیر این صورت می‌توانند به یکدیگر کمک کنند.
- تعامل کمتری بین کارکنانی با مسیرهای فنی مشابه وجود دارد.
- ممکن است بخش‌ها برای مشتریان مشابه رقابت کنند.
- هر بخش اغلب منابع مشابه را در مقادیر کمتری خریداری می‌کند و ممکن است هزینه بیشتری برای هر مورد بپردازد.
این نوع ساختار زمانی مفید است که پایه محصول از نظر کمیت یا پیچیدگی گسترش یابد. اما وقتی رقابت بین بخش‌ها اهمیت پیدا می‌کند، سازمان به اندازه کافی سریع سازگار نمی‌شود. یا وقتی که مقیاس اقتصادی کم است، ممکن است سازمان به ساختار ماتریسی پیچیده‌تری نیاز داشته باشد.
2- ساختار سازمانی ماتریسی (عمودی و افقی)
یک ساختار ماتریسی ترکیبی از ساختارهای عملکردی و تقسیم برای ایجاد یک وضعیت دو فرمان است. در ساختار ماتریسی، یک کارمند به دو مدیر گزارش می‌دهد که به طور مشترک مسئول عملکرد کارمند هستند. به طور معمول، یک مدیر در یک وظیفه اداری مانند: امور مالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، فروش یا بازاریابی و … در یک واحد تجاری مرتبط با یک محصول، خدمات، مشتری یا جغرافیا کار می‌کند.
از مزایای ساختار ماتریس می‌توان به تمرکز بیشتر بر کار تا مردم با ایجاد مشارکت عملکردی و تقسیم‌بندی، به حداقل رسیدن هزینه‌ها با به اشتراک‌گذاتن افراد کلیدی، ایجاد تعادل بهتر بین زمان تکمیل و هزینه و یک نمای بهتر از محصولی که در چندین منطقه تولید می‌شود یا توسط شرکت‌های تابعه در بازارهای مختلف به فروش می‌رسد اشاره کرد. از معایب این نمودار سازمانی نیز می‌توان موارد زیر را نام برد:
- وظایف ممکن است نامشخص باشد، بنابراین حاکمیت و کنترل را پیچیده می‌کند.
- گزارش دادن به بیش از یک مدیر در یک زمان می‌تواند برای کارمند و سرپرستان گیج‌کننده باشد.
- زنجیره فرماندهی دوگانه مستلزم همکاری بین دو سرپرست مستقیم برای تعیین اولویت‌های کاری یک کارمند، وظایف کاری و استانداردهای عملکرد است.
- هنگامی که رهبر عملکرد و رهبر محصول خواسته‌های متضادی از کارمند دارند، سطح استرس کارکنان افزایش می‌یابد و عملکرد ممکن است کاهش یابد.
- کارکنان زمان بیشتری را در جلسات و هماهنگی با سایر کارکنان می‌گذرانند.
- در ماتریس‌های فراتر از دو بعدی (به عنوان مثال، گزارش کارکنان به دو مدیر)، چند بعدی (به عنوان مثال، گزارش کارکنان به سه یا چند مدیر)، این معایب می‌تواند تشدید شود.
ساختارهای ماتریسی در سازمان‌های پروژه محور، مانند شرکت‌های ساختمانی رایج هستند. این ساختارها از ساختارهای پروژه‌ای تشکیل شده‌اند که در آن کارکنان از عملکردهای مختلف تا زمان تکمیل پروژه تیم تشکیل می‌دهند و سپس به عملکردهای خود باز می‌گردند. در یک سازمان ماتریسی، هر مدیر پروژه مستقیماً به معاون رئیس و مدیر کل گزارش می‌دهد. هر پروژه در اصل یک مرکز سود کوچک است و مدیران عمومی معمولاً تصمیمات تجاری می‌گیرند. سازمان با ساختار ماتریسی همچنین در شرکت‌های بزرگ و پیچیده دید بیشتر، حاکمیت قوی‌تر و کنترل بیشتری را فراهم می‌کند. همچنین برای توسعه مناطق تجاری و هماهنگی فرآیندهای پیچیده با وابستگی‌های قوی مناسب است.
معیارهای کلیدی و مسئولیت‌پذیری، جریان یافتن اطلاعات بحرانی، اختیار تصمیم‌گیری براساس سطح سازمان و مشاهده رویارویی با چالش‌های در حال توسعه تیم‌های همکاری برای موفقیت در آینده همگی نکاتی هستند که هنگام تنظیم نمودار سازمانی باید مورد توجه قرار گیرند.
ساختارهای ماتریسی چالش‌های دشواری را برای متخصصانی که وظیفه تأمین عدالت و انصاف در سازمان را بر عهده دارند ایجاد می‌کند. مدیرانی که در ساختارهای ماتریسی کار می‌کنند باید آمادگی لازم را داشته باشند تا در صورت سازش این اهداف، از طریق ارتباطات و آموزش مداخله کنند. علاوه بر این، رهبری باید روابط بین مدیرانی را که گزارش‌های مستقیم را به اشتراک می‌گذارند، زیر نظر بگیرد. این روابط بین مدیران یک کارمند برای موفقیت یک ساختار ماتریسی بسیار مهم است.
3-ساختارهای مرزی باز (توخالی ، مجازی مدولار و یادگیری)
روندهای اخیر در اشکال ساختاری، مرزهای سنتی یک سازمان را حذف می‌کند. موانع و جعبه‌های سازمانی معمولی داخلی و خارجی حذف می‌شوند و همه واحدهای سازمانی به طور مؤثر و انعطاف‌پذیر به هم متصل می‌شوند. تیم‌ها جایگزین بخش‌ها می‌شوند و سازمان و تأمین‌کنندگان به اندازه قطعات یک شرکت با هم همکاری می‌کنند. سلسله مراتب مسطح است. وضعیت و رتبه حداقل است. همه از جمله مدیران ارشد، مدیران و کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند. استفاده از ارزیابی عملکرد بازخورد ۳۶۰ درجه نیز رایج است. سازمان‌های مرزی باز مزایایی نظیر: توانایی استفاده از تمام استعدادهای کارکنان، پاسخ سریعتر به تغییرات بازار، افزایش همکاری و اشتراک اطلاعات بین کارکردها، بخش‌ها و کارکنان دارد. از معایب آن نیز می‌توان به مشکل در غلبه بر سیلوهای داخل سازمان، فقدان رهبری قوی و دید مشترک، فرآیندهای زمان‌بر و احتمال تأثیر منفی کارکنان بر تلاش‌های کارآمد اشاره کرد.
ساختارهای سازمانی بدون مرز را می‌توان در اشکال مختلف از جمله سازمان‌های توخالی، مدولار و مجازی ایجاد کرد. سازمان‌های توخالی ساختارهای توخالی کار و کارکنان را بر اساس شایستگی‌های اصلی و غیرامتیاز تقسیم می‌کنند. ساختارهای توخالی یک مدل برون سپاری هستند که در آن سازمان فرآیندهای اصلی خود را در داخل حفظ می‌کند اما فرآیندهای غیرمستقیم را برون سپاری می‌کند. ساختارهای توخالی زمانی مؤثر هستند که صنعت از نظر قیمت رقابتی باشد و گزینه‌هایی برای برون سپاری وجود داشته باشد.
ساختارهای مدولار با سازمان‌های توخالی تفاوت دارند. زیرا اجزای محصول برون سپاری می‌شوند. ساختارهای مدولار ممکن است بخش اصلی محصول را در داخل خود نگه دارند و بخش‌های غیرقابل تولید را برون سپاری کنند. با تغییر نیازها، شبکه‌ها اضافه یا کم می‌شوند. برای این که ساختار مدولار یک گزینه باشد، محصول باید بتواند به قطعات تقسیم شود. به عنوان مثال، تولید کننده کامپیوتر Dell قطعات را از تأمین‌کنندگان مختلف خریداری کرده و آن‌ها را در یک مکان مرکزی مونتاژ می‌کند. تأمین‌کنندگان در یک طرف و مشتریان در طرف دیگر به بخشی از سازمان تبدیل می‌شوند. سازمان اطلاعات و نوآوری‌ها را با همه به اشتراک می‌گذارد. سفارشی‌سازی محصولات و خدمات ناشی از انعطاف‌پذیری، خلاقیت، کار گروهی و پاسخگویی است. تصمیمات تجاری در سطح شرکت، بخش، پروژه و اعضای تیم فردی گرفته می‌شود.
سازمان مجازی (که گاهی اوقات ساختار شبکه نامیده می‌شود) همکاری بین شرکت‌ها، مؤسسات یا افرادی است که محصول یا خدمات خود را تحت یک درک مشترک تجاری ارائه می‌دهند. سازمان‌ها با دیگران (اغلب رقبا) مشارکت می‌کنند که مکمل یکدیگر هستند. واحدهای همکار خود را به عنوان یک سازمان واحد معرفی می‌کنند. ساختارهای مجازی مشارکتی هستند و برای پاسخگویی به یک فرصت بازاریابی استثنایی و اغلب موقت ایجاد شده‌اند. نمونه‌ای از ساختار مجازی حفاظت از محیط زیست است که در آن چندین سازمان یک سازمان مجازی را با کارکنان خود برای نجات، به عنوان مثال، یک سایت تاریخی، احتمالاً با هدف سود اقتصادی برای شرکا، تأمین می‌کنند.
